BierTalk 165 – Interview I mit Richard und Rudolf Hopf von der Lang Bräu bzw. Hopf & Hopf aus Schönbrunn, Wunsiedel

Markus: Hallo und herzlich willkommen zu einer neuen Folge unseres Podcasts BierTalk. Heute mal wieder live aus meinem Büro in den Theatergassen in Bamberg, und ich habe natürlich ganz spannende Gäste hier. Und das Tolle ist auch, wir haben uns überlegt, wir machen nicht nur eine Folge, sondern wir machen gleich zwei, weil sie nicht nur zu zweit sind, sondern auch sehr viel zu erzählen haben. Also erstmal schön, dass ihr hier seid, die beiden Hopf-Brüder, würde ich jetzt mal so sagen. Ihr werdet gleich ein bisschen erzählen, was dahinter steckt. Ihr, ihr seid Brauer, aber ihr seid auch Unternehmensberater und ihr seid auch Leute, die als junge Menschen in die Branche gekommen sind, auch viel Innovationskraft bewiesen haben und eben jetzt auch einen großen Wandel hingelegt habt und viel zu erzählen habt, auch für andere. Deswegen das Thema Unternehmensberatung. Vielleicht sagt ihr einfach mal zwei, drei Worte zu euch selber und dann steigen wir in unser Gespräch ein.

Rudolf Hopf: Ich bin Rudolf Hopf, bin 42 Jahre alt. In der Brauerei war ich tätig für Vertrieb und Marketing, Social Media auch. Meine Hobbys? Das ist eine gute Frage. Eigentlich Laufen, ein bisschen Kochen, wenn ich mal Zeit habe, Sauna, vielleicht auch solche Sachen.

Richard Hopf: Ja, und ich bin Richard. Wir sind zweieinhalb Jahre auseinander. Ich bin 39, habe ich jetzt mal nachgerechnet, auf jeden Fall aufgewachsen in Schönbrunn bei Wunsiedel, Typische Familienbrauerei, sechste Generation, die Brauerei war unser Spielplatz. Dann Brauerausbildung, Braumeister, Getränkebetriebswirt und so in Anführungszeichen der Techniker in der Brauerei. Aber bei unserer regionalen Betriebsgröße ist man natürlich in jedem Thema drin, ganz klar.

Markus: Absolut. Und da können wir auch gleich so ein bisschen einsteigen. Also in unserer ersten Folge jetzt hier wird es erstmal ein bisschen natürlich um euch als Menschen sozusagen gehen, wie ihr reingewachsen seid in diese Brauerei und auch ein bisschen so das Brauereileben in Wunsiedel so ein bisschen vorzustellen. Da gibt es ja auch viel zu erzählen. Und vielleicht ganz prinzipiell, Wunsiedel hat für mich immer so zwei Gesichter. Also ich war da schon bei wunderschönem Sommerwetter und da ist es eine traumhaft schöne Landschaft mit viel wunderbarem blauen Himmel, grünen Wiesen, Hügeln, Bergen, Wäldern, Also wie man sich das wünscht, eigentlich so eine Traumkulisse. Ich habe es aber auch im Sommer schon erlebt mit Schnee. Also da weiß ich noch, ja, also Juni oder so, da war Luisenburg sogar schon, also fand ich total krass. Und natürlich im tiefsten Winter, da kann es auch mal richtig kalt sein, Also kann auch eine raue Landschaft sein, also die auch durchaus ein bisschen was abfordert. Wie war das so, als ihr da aufgewachsen seid? Wie habt ihr das erlebt? Hat es euch grundsätzlich Spaß gemacht?

Rudolf Hopf: Ich würde sagen, als Kind waren die Winter, ja Anführungszeichen, ein bisschen mehr und länger als jetzt momentan, wie die letzten Jahre. Und ich fand es immer gut, dass wir immer so Schneeballschlachten gemacht haben. Das war immer ganz witzig. Mir persönlich hat das sehr gut gefallen. In der Schule wusste ich noch, da durfte man nicht Schneeball werfen, es war verboten, aber dafür ist es dann extrem abgegangen auf die Hinfahrt und Rückfahrt dann an der Bushaltestelle und wir sind viel Schlitten gefahren.

Richard Hopf: Man konnte auch Eishockey spielen am Weiher.

Rudolf Hopf: Ja, das war immer eigentlich zu den Weihnachtsferien, da war ja jeder daheim gewesen und da waren wir meistens wirklich dann eine Woche lang jeden Tag auf dem Weiher und haben Schlittschuh bzw. Eishockey gespielt. Das hat es jetzt auch fast nicht mehr gegeben die letzten Jahre eigentlich. Das waren immer so diese Wintererlebnisse, die waren da eigentlich immer schon prägend auch gewesen.

Markus: Wann ist euch bewusst geworden, dass ihr in der Brauerei aufwachst?

Richard Hopf: Sehr gute Frage. Das war völlige Normalität. Das war halt schon immer unser Spielplatz und es war ja große Gemeinschaft, wenn man sagt, okay, die eigene Familie, die Mitarbeiter, Oma, Opa, große Familie gewesen damals mit noch Flüchtlingen, die halt im Umfeld gewohnt haben und eigentlich wie Familienangehörige waren, die uns teilweise auch mit großgezogen haben. Also das war schon tolle Gemeinschaft im Endeffekt. Das war schon eine tolle Gemeinschaft. Egal, wo du hingehst, an welcher Haustür du klingelst oder wo du vorbeigehst: Du bist da überall daheim. Schönbrunn hat jetzt 1000 Einwohner damals vielleicht so 800, sehr schöne gute Lage auch.

Rudolf Hopf: Das ist ein sehr schönes Dorf. Also meine Freundin wohnt jetzt auch hier, die kommt aus Weiden. Es wäre so schön, wenn wir nach Schönbrunn ziehen könnten, hat sie gesagt. Es liegt wirklich schön. Das ist so ein bisschen heile Welt, sag ich mal. Das ist schon angenehm. Markus: Ja, ich meine mit dem sich Bewusstwerden in der Brauerei aufzuwachsen, habe ich auch so ein bisschen gemeint. Ich kann mir vorstellen, wenn man so als Kind da einfach groß wird, dann ist es normal, dann ist es die Umgebung, die man halt so kennt und dann stehen da irgendwelche Sudkessel rum und dann laufen da lauter Leute, die irgendwie zu Onkeln und Tanten werden, wie auch immer man das sehen mag. Aber so dieser Punkt, dass man irgendwann realisiert, okay, das ist jetzt nicht nur meine gewohnte Umgebung, sondern das ist wirklich ein Unternehmen, da passieren Sachen, da kommen Leute und kaufen und was weiß ich was, dass das eben auch vielleicht sogar auch im Ort eine gewisse Bedeutung hat oder so. Keine Ahnung, wird einem das mit sechs Jahren bewusst, wenn man in die Schule geht oder vielleicht später dann bei irgendwelchen anderen Anlässen.

Richard Hopf: Ich würde dann schon sagen, wenn man so die Grundschule verlässt und es ist ja Tag und Nacht drehen sich ja die Themen um die Brauerei, um Kundenbeziehungen, um irgendwelche Festivitäten bis hin zu dem x-ten Kirchweihbesuch in irgendwelchen Gastronomien. Also das ist schon ein Thema, wo man das dann natürlich ziemlich schnell wahrnimmt, im Positiven wie im Negativen, dass sich alles um die Brauerei dreht.

Markus: Das habe ich von anderen auch gehört, die in einer ähnlichen Konstellation aufgewachsen sind, als Junge oder als Kind einfach in der Familienbrauerei oder Familienunternehmen, dass man eben sagt, okay, es ist immer wie so ein weiteres Kind, was da am Tisch sitzt, ist halt die Brauerei sozusagen. Thema Nummer eins ist beim Mittagessen, beim Abendessen, beim Aufstehen, wo halt immer die aktuellen Entwicklungen, die Probleme, was weiß ich was durchgesprochen werden oder auch natürlich immer dieser Punkt, ich muss aufpassen, alles was ich mache, die Leute schauen zu, wer ich bin und was ich mache. Also die Eltern sind nicht normale Menschen, sondern sie sind halt immer in ihrer Funktion als wir sind die Brauereibesitzer sozusagen und überlegen dann, wo kaufe ich meine Brötchen, wo kaufe ich mein Auto, keine Ahnung, was ziehe ich an oder so. Also sind das Sachen, die ihr auch erlebt habt in eurer Jugend?

Richard Hopf: Ja, das kommt aus dem jugendlichen Alter, so 13, 14, 15, da kommen solche Themen auf: Man sollte das und das tun, und das andere können wir doch nicht machen - solche Geschichten. Rudolf Hopf: Das stimmt, ja, das hast du gut zusammengefasst, Markus. So ist es. Also bei uns war das auch so gewesen. Teilweise nervt es irgendwann definitiv.

Markus: Habt ihr da versucht zu rebellieren dagegen? Gab es da Diskussionen auch in der Familie?

Rudolf Hopf: Rebelliert nicht, aber man diskutiert halt schon drüber, warum das so sein muss. Wir können es auch anders machen oder sowas. Man muss halt, ich denke, da ist wichtig, das, was da kommuniziert wird, ist grundsätzlich schon richtig, aber man muss halt aufpassen, dass es nicht überreizt wird, dieser Zwang. Ich glaube, das ist dann, wenn das dann nur noch als Zwang kommuniziert wird oder wenn man sich dadurch zu stark einengen lässt, dann wird es negativ.

Markus: Vielleicht ist es auch eine Sache, die zumindest die diese letzte Generation, also unsere Elterngeneration noch sehr geprägt hat, vielleicht auch die davor, das weiß ich gar nicht so. Wobei meine Oma war auch ein bisschen so, ich kümmere mich jetzt eher weniger darum, was irgendwelche anderen Leute über mich denken oder wo ich jetzt meinen Kaffee kaufe oder so. Aber da war das, glaube ich schon noch sehr wichtig, dass man auch überlegt hat, auf welcher Kirchweih muss ich sein,

Richard Hopf: Das ist sehr wichtig in dem Geschäft. Das ist im Endeffekt ein Endkundengeschäft, wo alles oder vieles über Emotionen abläuft und was denkt er von mir und ist der Verein uns wohlgesonnen oder was ist mit der Firma? Aber es ist natürlich auch ein Stück weit der gesunde Lokalpatriotismus, der da dahinter steckt, auch mit wem ist man verbunden, wen nicht und so weiter. Also ich finde es nicht unbedingt negativ.

Rudolf Hopf: Es war ja schon immer ein enger Markt. Du hast natürlich dann auch aufgepasst. Natürlich, wenn ich jetzt da und da hingehe, wie kommt das an? Kommt es vielleicht positiv oder negativ an? Kann das vielleicht der Brauerei im Nachbardorf irgendwie helfen? Das sind auch schon Punkte, würde ich sagen.

Richard Hopf: Aber ist im Endeffekt auch eine automatische Bubble dazu. Wenn man da immer im gleichen Umfeld verkehrt, ist es ja auch so eine Art geschützte Glocke, so geschützter Raum, wo einem das dann gar nicht irgendwie unnormal vorkommt, wenn man sich da ständig mit den gleichen Leuten trifft oder mit den wohlgesonnenen Vereinen und Firmen.

Rudolf Hopf: Es war ja auch früher anders. Unsere Eltern waren ja dann auf jede Weihnachtsfeier von Verein XY gewesen. Die waren wirklich auch im Winter gefühlt kein Wochenende daheim gewesen. Da waren wir bei unseren Großeltern, weil die auf irgendwelche Weihnachtsfeiern waren. Aber das war halt der einzige Kanal, mit den Leuten auch in Kontakt zu kommen. Das hat sich natürlich jetzt durch Social Media und die ganzen neuen Medien natürlich verändert. Wenn du den Endkundenkontakt gesucht hast, ging es ja eigentlich nur über den Stammtisch, über diese Vereinstreffen, um mit den Leuten in Kontakt zu kommen. Das hat sich natürlich jetzt auch deutlich verändert. Welche Vereine machen jetzt noch eine Weihnachtsfeier? Kann man mit einer Hand abzählen. Und früher hat es jeder Verein auch gemacht. Da ist ein großer Wandel auch da gewesen. Und da waren meine Eltern wirklich viel unterwegs und haben da wirklich viel Zeit auch bei den Vereinen oder bei irgendwelchen Veranstaltungen verbracht, was natürlich als Kind dann ein bisschen schon komisch war.

Markus: Ja, also das kann man ja so und so sehen. Ich meine, auf der einen Seite habt ihr dadurch vielleicht auch einen Gewinn, weil ihr dann zum Beispiel mit euren Großeltern vielleicht mehr Zeit verbracht habt oder mit anderen Leuten. Auf der anderen Seite könnte man natürlich auch, vielleicht haben da die Eltern ein Stück weit auch gefehlt. Also kann man das so sehen.

Richard Hopf: Das Gefühl habe ich nicht, ehrlich gesagt. Das ist natürlich auch eine Frage des Blickwinkels. Wenn man positiv auf die Dinge schaut, kann das auch positive Nebeneffekte haben. Die Wendezeit war für Betrieb und Familie prägnanter. 1990 kam dann der große Sprung: Unser Betrieb ist innerhalb eines Jahres von 8.000 Hektolitern auf 21.000 Hektoliter hochgeschossen, und wir konnten alles verkaufen, was wir produzieren konnten. Da kam es dann schon einmal vor, dass der Kindergarten angerufen hat und sinngemäß sagte: Holt mal eure Kinder ab, wir schließen jetzt. Nicht, dass das ständig vorgekommen wäre, aber das ist so ein bekanntes Beispiel, das ich immer bringe. Da gab es einfach andere Prioritäten, und im Büro lief alles auf Hochtouren.

Markus: Habt ihr noch bewusste Erinnerungen an diese Zeit? Richard Hopf: Ja, auf jeden Fall. Auch diese extreme Bewegung, das war halt natürlich dann, gut Rudolf ist zweieinhalb Jahre älter, aber das war natürlich extremste Bewegung am Betriebshof und da ist Tag und Nacht gearbeitet worden, also auch die Mitarbeiter. Das war ja Wahnsinn, was da in der Kürze der Zeit an Absatz entstanden ist und mit diesen ganzen Wachstumsschmerzen auch nebenbei, was da geleistet wurde. Also kann man schon nachempfinden, kann man schon nachempfinden.

Markus: Hast du noch Erinnerungen an die Zeit direkt?

Rudolf Hopf: Wendezeit nicht. Ich weiß noch, dass ich teilweise sonntagabends noch einen Lkw aufgeladen habe, dass der dann Montag früh fahren konnte in den Osten.

Richard Hopf: Das war natürlich immer reizvoll, dass man Stapler fahren durfte und solche Sachen oder mal mit dem Vater mit dem Lkw mitgefahren.

Markus: Ihr konntet viele Dinge sehr viel früher als andere Menschen wahrscheinlich. Rudolf Hopf: Ja, also Stapler fahren hat uns immer schon Spaß gemacht. Ich meine, man verbindet dann die Arbeit mit dem Positiven, mit dem Spaßfaktor. Also ich bin auch später immer noch gerne ab und zu mal Stapler gefahren.

Richard Hopf: Ich habe vor allem den Getränkemarkt in Erinnerung, der ist 1987 gebaut worden, mein Geburtsjahr und da war natürlich auch immer Kundenverkehr da, Kundenfrequenz und so weiter und es war immer spannend, zuzuhören oder mal abzukassieren oder so.

Rudolf Hopf: Du hast ja dann einfach auch Geschäftsbeziehungen in neuen Bundesländern gehabt und sind wir auch mal ab und zu rüber gefahren, wenn da irgendeine Veranstaltung war oder Geburtstag von einem Geschäftspartner. Und mich hat dann schon geschockt, diese Häuser und diese Runtergekommenheit in Anführungszeichen, wie das war, das kann man sich gar nicht vorstellen, wenn man halt einfach paar Meter weiterfährt, wie sich ein Deutschland nur ein paar Kilometer weiter völlig konträr entwickelt hatte. Das hat mich dann schon immer tief beeindruckt oder auch geschockt teilweise.

Richard Hopf: Wir hatten gestern das Thema, wie es dann losging, dass man mal selber bei Lkw-Touren gefahren ist mit 18 und so weiter. Da gab es ja damals noch diese TomTom-Navigationssysteme. Gut, du hast vorher mal in die Karte reingeschaut, dass du grob weißt, wo du hinfährst und dann bist du da rumgefahren, die Straße war nicht eingezeichnet, da ist eine Vollsperrung, du hast keine Ausweichmöglichkeit, überall steht Umleitungsschild, du weißt gar nicht, welches Umleitungsschild du überhaupt hinterherfahren sollst, bist du dreimal im Kreis gefahren. An so Situation kann ich mich schon noch viel erinnern.

Markus: Das ist ganz interessant, weil es erweckt in mir so auch Erinnerungen. Zur Wendezeit war ich ja, was war ich da, 16 oder so, da bin ich tatsächlich mit meinem Vater öfters mal rübergefahren. Das war auch spannend, aber so wirklich, also auch vorher schon immer noch zu DDR Zeiten, das war auch krass. Mein Vater war Polizist und da haben die dann, wenn wir über die Grenze gefahren sind, das Auto jedes Mal in alle Einzelteile zerlegt. Also einfach so aus Prinzip. Und das dann auch zu erleben, eben tatsächlich dieses, also vielleicht sind es auch kindliche Eindrücke, aber ich habe das wirklich so in Erinnerung, dass es da einfach grau war überall und entsprechend auch gerochen hat und wirklich einfach schwierig. Für mich ging das dann so richtig los. Mitte der 1990er war ich dann beim Radio hier bei Antenne Bayern, habe dann da viel gearbeitet und einer der Hauptjobs war dann tatsächlich immer wieder rüber zu fahren, Sei es jetzt also Nagano, Olympia war zum Beispiel ein Thema, da war ich dann bei den ganzen Athletenfamilien in Thüringen und sonst wo und hab mit denen dann halt Fernsehen geschaut und Live Berichterstattung gemacht und lauter so Geschichten. Und das war damals immer noch ein Ding, wenn du über die Grenze gefahren bist, da war viel einfach leider nicht in dem Zustand, wie man sich es wünscht. Man hat sich dann gefühlt von einem McDonald's zum nächsten gehangelt, weil es dazwischen irgendwie gar nichts gab, wo man mal was essen konnte oder so. Oder dann zum Beispiel die Autobahn 71/73 gab es damals noch nicht, da war damals gerade die Idee, das zu bauen, Riesendiskussionen dazu und so. Also wenn man überlegt, wo wir heute stehen, gerade wenn man heute rüberfährt, ich habe vor zehn Jahren, glaube ich, oder zwölf ein Buch gemacht über die Brauereien in Sachsen und Thüringen und habe alle besucht und da war es wirklich, also da hat man wirklich gesehen, was vorangegangen ist. Also wie schön es jetzt in vielen Orten ausschaut. Also jetzt nicht mal nur die Brauereien, das ist noch ganz eigenes Thema, da könnte man lange drüber reden, aber die Orte drumrum einfach, dass da Marktplätze wieder entstehen, die man gerne anschaut, dass Infrastruktur vorhanden ist und so weiter. Also das ist schon beeindruckend. Aber gut, das ist ein ganz anderes Thema.

Richard Hopf: Noch mal ganz kurz Bei der Imbisskultur muss ich dir widersprechen, weil das ist ja schöne Kindheitserinnerungen, wenn man im Lkw gefahren ist, diese ganzen Rosterstände und du hast dann als Kind so einen Roster bekommen. Das war doch schon immer das Tageshighlight eigentlich.

Rudolf Hopf: Die hatten viele so Imbissstände, auch Gulaschkanonen. Das hat sich auch verändert die letzten Jahre massiv, dass die alle abgebaut worden sind. Aber ich weiß auch noch, wie wir mit dem Lkw rübergefahren sind, wenn wir mein Papa beim Liefern einfach mit gesessen waren. Diese Rosterkultur, so einen dicken Roster hast du als Kind in Westdeutschland nicht gekannt - diese dicke Wurst mit Senf dazu - das war in Ostdeutschland halt einfach spannend. Es war halt ein Abenteuer, das war ein paar Meter weiter. Es war jetzt schon eine andere Welt einfach.

Markus: Das ist interessant. Also das habe ich witzigerweise nicht in Erinnerung. Ich kann mich nur mal erinnern, dass ich mal endlos bei Schnee durch den Thüringer Wald hinter einem Lkw hergefahren bin mit 20 oder sowas. Wahnsinn. Naja, egal. Also auf jeden Fall spannende Zeit und vielleicht auch interessant, euer Vater war ja auch oder ist ja auch ein sehr kreativer und innovativer Mensch und ich habe dann eure Brauerei zuerst wahrgenommen, als ihr dann diese Schiene aufgelegt habt mit Uhu-Bier und Erotikbier und Papstbock und was es da so alles gab. Wie habt ihr das so miterlebt? Also seine Art auch, Also zum Beispiel nur um das noch einzuwerfen, Es gab ja dann eine fast Nacktstatue praktisch von ihm, so Pappaufsteller, der dann hochgeklappt ist, wenn man in die Brauerei gekommen ist und hat Musik gespielt und Lightshow und so. Das war einfach natürlich schon cool und zu der Zeit völlig innovativ. Also wie, wie erlebt man das so als Söhne?

Richard Hopf: Unser Vater ist halt sehr, jetzt sagt man innovativ extrovertiert auch damals war es halt im Endeffekt einfach viel Spaß, der aus einer Bierlaune her immer entstanden ist und das ist immer so, jetzt sagt man Brainstorming. Damals war man halt am Biertisch und du brauchst halt irgendjemand, der nachts um Einse, Zweie das noch aufschreibt, was du da rauslässt. Mein Vater war halt immer jemand, der hat es dann gnadenlos umgesetzt. Also bevor der jetzt irgendwie, heute würde man einen Rechtsanwalt anrufen und da nachfragen und danach fragen. Mein Vater hat die Ideen, die gekommen sind, am nächsten Tag immer knallhart umgesetzt, hat seinen Grafiker kommen lassen und die Umsetzung hat ihren Startschuss genommen. Und das waren natürlich extrem medienwirksame Sachen, die er da entworfen hat. Und da hat er so einen Gefallen dran gefunden, dass er da eigentlich immer weitergemacht hat. Also da kam ja alle 2, 3 Jahre irgendein größerer Burner raus und natürlich 2003 das Erotikbier, das war mal als Faschingsscherz gedacht. Und dann mein Vater konnte ein Vierteljahr nichts mehr arbeiten, weil eine Presseagentur nach der anderen da war und das alles filmen musste und so weiter, von Lilo Wanders bis sonst was, überall diese extremste Berichterstattung. Dann ist er eingeladen worden nach Taipeh, weil die haben so eine bayerische Galionsfigur gesucht, die sie da irgendwo auf Oktoberfest und so weiter vorschieben können etc. Das hat er alles mitgemacht und das hat natürlich unseren Betrieb schon sehr geprägt.

Markus: Wann ist denn für euch dann die Entscheidung gereift? Wie ist für euch die Entscheidung gereift: Okay, ich will also überhaupt mal in die Branche und dann vielleicht auch noch da in dieses Unternehmen?

Rudolf Hopf: Ja, ich war erst einmal, ich hab Koch gelernt als erstes, wollte eigentlich mit der Brauerei erstmal weniger was zu tun haben, weil ich auch die negativen Punkte eher wahrgenommen habe als Kind, weil wir haben eine sehr schöne Kindheit gehabt, auch von der Familie her. Und die Negativität kam irgendwie immer aus der Brauerei heraus, weil immer irgendwo ein gewisser Mangel da war, will ich es mal so ausdrücken. Deswegen hat mich das ein bisschen abgestoßen oder abgeschreckt. Da habe ich Koch gelernt. Ich habe Koch gelernt, weil wir ja oft bei Kunden essen waren und ich wissen wollte, wie das funktioniert: Wie kochen die das, wie bringen die das auf den Teller? Habe dann Koch gelernt, Hotelmanagement dann noch studiert später war auch im Ausland tätig, auch in Deutschland Station gemacht als Geschäftsführer, Ich war zum Beispiel auch Geschäftsführer im Gasthof zum Wildpark in Straßlach bei Grünwald, bei Roiderer, der das Hacker-Festzelt betreibt. Und dann bin ich eigentlich 2014 in die Brauerei gekommen, weil da einfach ein starker Wandel da war. Unsere Eltern haben sich dann zurückgezogen aus verschiedenen Gründen, persönlich, gesundheitlich und da war auch so eine Struktur da wo wir gesagt haben, okay, jetzt müssen wir noch mal richtig Gas geben, sonst haben wir ein Riesenproblem. Und es hat auch von mir zeitlich gepasst und habe auch Lust gehabt, da irgendwo einzusteigen wieder. Auch als Team waren wir uns sicher, dass es gut funktioniert. Muss auch zwischenmenschlich passen. Also wir sind vielleicht zwei Brüder, wo viele sagen, wie klappt das bei euch? Aber wir sind da schon fast wie ein altes Ehepaar. Vieles läuft auch, ohne dass wir sprechen müssen; Entscheidungen funktionieren oft einfach so. Und dann bin ich 2014 in den Betrieb gekommen und dann haben wir gesagt, okay, jetzt müssen wir Gas geben und alles irgendwann mal auf links drehen. Hatten viele große Baustellen, die man dann halt so nach und nach angefangen haben abzubauen oder auch wenn wir finanzielle Möglichkeiten hatten, dann auch da und da in gewisse Projekte oder strategischen Entscheidungen zu investieren.

Markus: Bei dir war es aber dann früher sozusagen.

Richard Hopf: Ja, bei mir war das komischerweise nie ein Thema. Für mich war das immer total normal, dass ich Brauer werde. Ich habe dann 2003 die Wirtschaftsschule beendet. Und dann hier in der Schlossbrauerei Reckendorf bei Bamberg gelernt, hat ein paar Praktika gemacht und so weiter. Damals sind ja die Gesellenzeiten immer notwendig gewesen. Gleich darauf bei Doemens einen Meister gemacht und den Getränkebetriebswirt und dann nimmt man sich mal vor, man tingelt jetzt noch ein bisschen rum durch andere Betriebe und so weiter. Und dann war quasi die Abschlussfeier an der Doemens Akademie. Und dann, wie wir dann heimfahren, sagt meine Mutter: Ja, ich wollte es ja nicht vorher sagen, aber der Lebensgefährte meiner Großtante ist verstorben. Die waren Ende 70, haben aber noch die Buchhaltung gemacht bei uns im Betrieb. Das hat für mich dann gleich geheißen, dass ich mit meiner Mutter jetzt die Buchhaltung übernehmen werde, weil computertechnisch war das auf einem recht tiefen Niveau damals. Da musste ich quasi mit einsteigen. Es hat sich niemand anders ausgekannt. Ich habe dann mit meiner Mutter quasi einen Tag in der Woche nur Buchhaltung gemacht, sie hat das schön vorkontiert und so weiter. So war dann der Einstieg im Büro. Mein Vater war nie so der Bürohengst, der hat eher nach außen die Galleonsfigur gespielt. Da waren dann auch viele Themen plötzlich da. Dann, wenn du frisch von der Schule kommst, dann hast du natürlich auch Qualitätsansprüche und technische Ansprüche, wo du sofort eigentlich Probleme erkennst, die man beseitigen müsste. Da waren halt auch Sachen dabei, wo du sagst, ich stelle jetzt nicht einfach irgendwie Rezeptur um und das passt dann schon, weil das sind Sachen, die muss man begleiten, wenn man irgendwo an Stellschrauben dreht. Und dann war eigentlich sofort sehr viel Arbeit da, wo man merkt: Wow, der Alltag ist plötzlich gut voll. Und dann ging es eigentlich gleich in die Phase, dass man gesagt Mensch, wir müssen uns strukturieren. Was gehen wir denn jetzt eigentlich zuerst an? Und da haben wir dann auch tatsächlich mit unserem Steuerberater-Team und so weiter mal einen Zehnjahresplan aufgestellt, wo sind wir? Wo wollen wir hin und was müssen wir da tun? Und das war tatsächlich eine wirkliche To-do-Liste, die wir dann begonnen haben abzuarbeiten. Damals hatten wir auch eine Füllerei aus den 1970ern, also teilweise schon Aggregate erneuert in der Wendezeit immer peu à peu, aber der Füller stammte noch aus 1970ern, Sauerstoffprobleme etc. Allgemeinzustand eher schlecht. Und dann haben wir gesagt Mensch, wenn wir ordentliche Qualität beibehalten wollen, brauchen wir eigentlich eine neue Füllerei. Das war dann so der Punkt 2010, 2011 und dann ging ich eigentlich gleich schon in die Planung von so einem Großprojekt, mit der Frage: Okay, sanieren im Bestand, also vorproduzieren, das Zeug rausreißen, neu reinsetzen und weiter geht's. Das war dann 2012 ein ganz großer Hub und dann ist man halt drin und plötzlich sind halt alle Themen, die in so einer Regionalbrauerei aufschlagen auf dem Schreibtisch.

Markus: Was mich da interessieren würde, wäre auch so die menschliche Seite. Also ihr habt ja gerade erzählt, ihr wachst auf, die Mitarbeiter sind wie eine Familie, die lernen euch ja als die kleinen Jungs kennen, die da so rumspazieren, Dann geht ihr auf die Schule, dann machst du da Abschluss bei Doemens, kommst zurück und auf einmal ändert sich ja dieses Gefüge so ein bisschen. Also weil du dann ja mindestens auf gleichem Niveau mit vielen bist, bei vielen dann vielleicht irgendwie auch quasi gefühlt so eine Chefrolle einnimmst, man vielleicht auch mit seinen Eltern anders spricht, weil wenn ich jetzt überlege, die Computerdiskussion hatte ich daheim

Richard Hopf: auch

Markus: und ich konnte es halt und mein Vater zum Beispiel nicht, also habe ich es ihm erklärt, dann ändert sich auf einmal ja auch so ein bisschen das Verhältnis so ein bisschen. Und der hat dann manchmal auch ein bisschen reagiert, weil er klar gesagt ich bin doch dein Vater, warum sagst du mir jetzt, was ich tun soll so ungefähr. Also gab es da solche Situationen auch? Also vielleicht gerade bei dir, weil du in der Situation dann ja da auch so war es, wo ihr dann auch da wieder euer Gefüge neu ordnen musstet.

Richard Hopf: Arbeit war genug da und die Ampel war eigentlich immer grün von Seiten meiner Eltern. Die waren froh, dass was vorwärts geht, dass was angepackt wird und haben eigentlich in keinster Weise irgendwas blockiert. Das war eigentlich immer, wenn was gemacht worden ist, haben wir es gemacht. Und auch damals, das ging ja dann auch los und man sagt: Okay, jetzt brauchen wir hier mal ein paar neue Computer, dann brauchen wir Website, dann brauchen wir E-Mails und so weiter. Es ist ja im Endeffekt nicht lang her, wo du sagst, okay, da wurden E-Mails nicht einmal täglich beantwortet. Da hat man vielleicht einmal im Monat reingeschaut, so nach dem aus der Zeit kommt man ja damals. Und das ging ja dann trotzdem wahnsinnig

Rudolf Hopf: schnell, Wenn man damals auf einem Seminar war, Da haben die Leute gesagt, ihr müsst oder waren die Referenten stolz darauf, dass sie ihre E-Mails täglich beantworten. Das war damals wirklich etwas Besonderes. Da haben andere einmal in der Woche irgendwelche E-Mails beantwortet und da war der Standard, am gleichen Tag soll die E-Mail beantwortet werden, wenn man heute daran denkt.

Richard Hopf: obwohl das Interesse eigentlich auch schon mal da war, auch von meinem Vater, Mein Opa war auch ein Brauereipatriarch und saß bis 86 täglich am Schreibtisch. Der hat dann auch gesagt, er möchte jetzt das flacheste Handy, was es gibt, weil irgendeiner am Stammtisch hat auch so ein Handy gehabt. Und dann habe ich ihm halt das flacheste Handy, was es gibt, eingerichtet und so weiter. War da stolz drauf und auch früher eigentlich schon immer dahingehend sich mit neuen Medien beschäftigt. Da musste ich dann auch antanzen. Er hatte einen Lesezirkel mit Focus, Stern und die ganzen Zeitschriften. Und dann hat er gesagt, ich möchte den Begriff, den, den und den verstehe ich nicht, was ist das? Und dann waren da Sachen dabei, so Anglizismen und so weiter, wo ich sagte, kann man jetzt schwer umschreiben, kann ich das eigentlich schlecht erklären. Also das nur als kurzer Exkurs. Aber im Betrieb, das war kein harter Schnitt. Ich habe dann mitgearbeitet, habe mir alles angeschaut und dann sind ganz sanft die Veränderungen eingearbeitet worden. Da waren jetzt keine brachialen Konfrontationen da zwischen mir und Mitarbeitern. Das habe ich so nie wahrgenommen. Das war immer Gemeinschaft. Gut, kommen wir vielleicht ein bisschen langsamer voran, aber es muss ja mit lang gedienten Mitarbeitern auch so sein, dass du sagst, Okay, die hauen jetzt da nicht irgendwie die Blockade rein oder sowas. Das muss ja im Endeffekt wohlwollend mitgegangen werden.

Markus: Also finde ich großartig, wenn das so gelaufen ist. Ich habe es halt einfach oft anders erlebt, weil ich meine, das eine sind halt diese neuen Sachen, also Computer, Website und diese ganzen Geschichten, Aber auf der anderen Seite kommst du ja quasi frisch von der Braumeisterschule und erzählst Leuten, die seit 40 Jahren ein Bier machen, dass sie das jetzt anders machen sollen oder hinterfragst einfach Dinge Und normalerweise kommt ja da oft auch so eine natürliche Gegenbewegung oder eine gewisse Resistenz oder einfach auch so ein bisschen naja, was willst du mir erzählen? Du hast ja noch gar nicht so viel Erfahrung. Das ist dann

Richard Hopf: eher auf Braumeisterebene. Ein bisschen später hat es dann schon stattgefunden, dass man Pass auf, das und das passt nicht, das müssen wir ändern und warum, wieso, weshalb ist es so und das haben wir doch schon vor zwei Wochen besprochen und so weiter, die Themen. Da war ich dann natürlich auch schon drin, aber das war jetzt nie auf der persönlichen Konfrontation, dass man nicht mehr miteinander reden konnte oder so oder dass man sich nicht mehr angeschaut hat. Also da war man weit davon entfernt.

Markus: Und dein Vater war da auch in dem Brauprozess selber gar nicht so involviert.

Richard Hopf: Ne, der hat sich da ziemlich früh rausgezogen und der war dann in den Produktionsthemen eigentlich gar nicht mehr drin und Büro eigentlich auch nicht. Der hat dann viel so Öffentlichkeitssachen gemacht und Brauereiführungen, ist mal Lkw oder Stapler gefahren - überall und nirgends, sage ich mal, sag ich mal, Aber in der Produktion oder im Büro selbst war er tatsächlich nicht mehr drin. Im Büro war vor allem meine Mutter verankert.

Markus: Okay, also dann steigst du ein, du kommst später dazu. Wie findet sich das dann so ein bisschen, also ich habe gerade schon gesagt, ihr versteht euch quasi blind, das ist ja schon mal eine ganz wichtige Voraussetzung. War dann auch zum Beispiel klar, so ein bisschen Aufgabenverteilung und eben Zuständigkeiten und auch nach vorne zu denken, Marketing neu anzugehen und so. Ihr habt ja viele schöne neue Sachen gemacht. Ich erinnere mich vor allem an die „Läuft.“-Kampagne, die ja wirklich bundesweit durchaus da Resonanz hatte oder das Super Ale zum Beispiel oder so. Also wie ging das so und wie waren da so auch eure Emotionen? Also war das dann so ein Aufbruch? Wir machen das jetzt gemeinsam, Wir gehen da jetzt voran, Wir drehen diese brauerei praktisch ins 21. Jahrhundert irgendwie. Wie habt ihr euch da so gefühlt? Wie ging das so?

Richard Hopf: Ja, also zunächst, man muss noch mal ein bisschen zurückspulen. Also die Mutter meines Vaters war quasi zu 50 Prozent Erbin und ihre Schwester zu 50 Prozent. Und wie wir damals auf die Bank gegangen sind mit unserem Investitionsvorhaben für die Füllerei, hat die Bank gesagt: Pass auf, da steht jemand mit Ende 70 in der OHG-Bilanz drin, machen wir nicht so. Das war dann der erste Knall für meine Mutter, die dann gesagt hat, also das kann doch so nicht weitergehen und so weiter. Und also meine Großtante, die war nicht unbedingt entscheidungsfreudig und hat dann immer gemeint, wir würden sie irgendwo bescheißen, weil man gesagt hat so wir machen jetzt mal einen Steuerberatertermin und wir machen jetzt das. Und das hat bis dahin geführt, dass sie gesagt hat, sie unterschreibt die Bilanz nicht, Sie hat Angst, dass wir sie irgendwie bescheißen oder sowas. Also familiär war die Beziehungsebene okay, aber halt immer, wenn es um die Brauerei ging, ein bisschen komisch. Und dann haben wir gesagt, Mensch, das darf doch nicht wahr sein. Die eine Bank hat es dann gemacht mit der fehlenden Unterschrift tatsächlich, weil wir auch irgendwo mal weiterkommen mussten. Die Unterschrift kam dann später, aber für den ersten Antrag war die Bilanz eben nicht unterschrieben, also kaum vorstellbar, aber war so. Und das war das Ziel meiner Mutter zu sagen, okay, es kann nur einer machen, Wir können uns nicht mehr auf solche Wege begeben, weil da brutale Unsicherheiten drin sind, auch Erbfolge und so weiter. Und sie hat es dann hingebracht, dass dann quasi meine Großtante die Anteile übergeben hat mit sehr viel Druck, aber es hat funktioniert, dass dann im Endeffekt die Brauerei wieder bei uns zusammengeführt wurde und mein Vater war halt dann noch zu geringem Prozentsatz in der OHG und da war dann der Startschuss, wo man eigentlich mal frei handeln konnte. Unsere Eltern haben das im Endeffekt auch nie wirklich gehabt durch diese Besitzverhältnisse und durch einen Opa, der als Brauereipatriarch noch im Büro saß, schon irgendwie als Hemmschuh. Größere eigene Entscheidungen konnten unsere Eltern eigentlich kaum selbst treffen. Das war im Endeffekt dann auch der Punkt, warum man auch so lange an alten Geschäftsmodellen festgehalten hat und so weiter. Das ist dann der Übergang, wo man sagt, von außen betrachtet haben wir eigentlich schon einen gewissen Sanierungsfall vor uns.

Rudolf Hopf: Also das hat uns auch wirklich ein paar Plätze gekostet, weil wir oder weil halt unsere Eltern oder unsere Opas an alten Geschäftsmodellen festgehalten haben, die früher funktioniert haben und dann halt irgendwann nicht mehr funktioniert haben, aber man halt dann nicht mehr ausgestiegen ist und das wird schon mal wieder. Das hat uns viel Zeit und Geld gekostet im Nachhinein, das muss man ganz ehrlich sagen. Da waren wir dann in einer Situation, wo wir gesagt haben, okay, wie wir uns 2014 das uns mal alles angeschaut haben bzw. Unsere Mutter hat das Thema schon auch angesprochen, aber wurde halt dann von unseren Opas, sage ich mal, immer weggebügelt. Und dann kommt auch der Punkt, irgendwann ist es halt auch menschlich, sich damit nicht mehr beschäftigen zu wollen oder halt einfach dieser familiäre Stress, der dann am Küchenmittagstisch entsteht, wenn man halt diese Punkte anspricht. Irgendwann ist dann für viele einfach auch da die Motivation weg, sich damit zu beschäftigen teilweise.

Richard Hopf: Dann hatte man teilweise auch wirkliche Ja-Sager als Steuerberater die zum Kaffeetrinken mal vorbeigekommen sind. Die sehen dann in der Bilanz die Liste mit den 10 Eigenimmobilien, woanders wäre das stolzer Besitz. Bei uns war es halt dann irgendwann vernachlässigte Immobilien, die schwer umzunutzen waren mit dem Investitionsstau, wo ständig auch Pächtersuche gelaufen ist und solche Geschichten. Und man dann schon erkannt hat, wenn ich jetzt den Tag damit verbring, dass bei dem einen Haus eine Dachlawine heruntergegangen ist, ich muss mich jetzt als Hauseigentümer darum kümmern, beim anderen musst du Verkehrssicherungsmaßnahmen durchführen lassen, weil der Schiefer runterfällt auf dem Gehsteig, beim anderen bricht sich jemand die Hüfte vor dem Wirtshaus, da ist komischerweise dann der Eigentümer haftbar und nicht der Pächter, weil der nicht geräumt und gestreut hat. Und dann beim anderen hast du einen Wasserrohrbruch, merkt aber keiner, weil das Wasser in den Straßenschacht wieder rausläuft und du hast dann Wasserrechnungen von 28.000 Euro auf dem Tisch und das waren alles so Nebenkriegsschauplätze, die man da hatte und dann auch nochmal größere Investitionen auch reingelaufen sind in irgendwelche Küchen und Wirtsräume und so weiter. Das war dann der Punkt, wo wir gesagt haben, wow, also jetzt müssen wir schnell handeln, kostet es was es wolle.

Rudolf Hopf: Unser bildlicher Ansatz war Okay, alles, wo Geld aus der Brauerei herausfließt, stoppen, abschneiden, diese Wunden heilen lassen, da war dann trotzdem der Opa noch mit am Start. Das waren schon harte Diskussionen auch, aber irgendwann haben wir uns durchgesetzt und dann haben wir halt wirklich peu à peu alles abgeschnitten, abgestoßen, was irgendwie ein bisschen Geld gekostet hat.

Richard Hopf: Also ich weiß, irgendwelche Kneipen, die Rechnungen nicht gezahlt haben, ja den müssen wir aber liefern, weil sie sonst morgen zu sind und das können wir doch nicht machen und solche Geschichten.

Rudolf Hopf: Oder ich weiß noch, meine Mutter war immer sehr sparsam, aber dann bei einem Pachtobjekt wurde dann neuer Gehsteig gemacht, du musstest halt mit einer gewissen Unlust fünf-, sechstausend Euro überweisen, das ist halt einfach weg gewesen, das Geld. Also da wurden schon, da ist vieles leider irgendwie nicht richtig gelaufen und das war dann eigentlich unsere Aufgabe auch weil wir das mit einem etwas anderen Blick gesehen haben. Unsere Berater waren unterm Strich eher Ja-Sager unterm Strich, da ist nichts gegangen, das mussten wir eigentlich auch alles austauschen, diese Leute, sodass wir da wirklich erst einmal richtig aufgeräumt haben, dass das Geld, was halt in der Brauerei doch hart erwirtschaftet wird, auf jeden Fall bei uns in der Region da bleibt und nicht irgendwo versickert.

Markus: Das ist schon krass. Also ihr wart ja damals dann Anfang Mitte 20 und du bist gekommen um eine Brauerei zu übernehmen, Du wolltest eigentlich erst ganz woanders hin, dann kommt ihr dahin und habt eigentlich eine ganz knallharte Aufgabe, die mit dem, was ihr ursprünglich gelernt habt, gar nicht so viel zu tun hat.

Richard Hopf: Es sind halt die Nebenkriegsschauplätze, die einen beschäftigen, wenn ich als Braumeister irgendwo hinkomme und sage, pass auf, ich habe die Aufgabe Qualität und dass der Produktionsbetrieb läuft, das ist eine andere Nummer als in so einem Familienbetrieb, gerade von der Konzentrationsfähigkeit her.

Rudolf Hopf: Ja, unterm Strich waren wir ein Sanierungsfall.

Markus: Aber trotzdem gab es den Punkt, an dem ihr gesagt habt: Wir machen das jetzt gemeinsam, wir packen an und legen noch einmal richtig los. Rudolf Hopf: weil wir Bock hatten. Vielleicht auch eine gesunde Naivität. Im Nachhinein würden vielleicht auch Leute sagen, aber wir hatten schon oder auch die Berater, die wir hatten, haben eine Möglichkeit gesehen. Wir haben es auch geglaubt, und es hat ja auch gepasst. Wir waren ja auf dem richtigen Weg und haben dann wirklich diese Hausaufgaben peu à peu abgearbeitet, alles was Geld gekostet hat eigentlich wegzuschneiden und dann halt Absatz steigern und dann halt wirklich handwerkliches Zeug einfach Marke aufbauen, Kunden und Zielgruppen neu ansprechen, Produkte überarbeiten und das Marketing neu aufstellen.

Richard Hopf: Der schwierigste Punkt war dann auch schon durchschritten, muss man sagen. Also der Absatztiefpunkt, wo die ganzen Ostumsätze von den neuen Bundesländern wieder weggeschmolzen sind, der war Dann irgendwie mal 2004, 2005, das war dann der absolute Tiefpunkt auch von den Hektolitern her und ab dem Zeitpunkt hat sich auch unsere Region wieder erholt von dem ganzen Schock von der Schließung der Porzellan-, Stein- und Textilindustrie. Es war ja wirklich Tal der Tränen im Endeffekt im Nachhinein auch so gesehen und dann hat sich peu à peu die Stimmung da wieder verbessert und auch die Wirtschaftlichkeit wieder verbessert in der gesamten Region und bei uns sind dann auf einem niedrigen Niveau, aber die Absätze auch wieder gestiegen und dann im Endeffekt kommt dann später im Endeffekt haben wir über 15 Jahre eine Wachstumsstory hinter uns im Endeffekt und das macht natürlich dann schon Spaß, wenn man sagt Okay, das fruchtet dann Verbesserung ist eingetreten, das Füllerei Projekt ist dann auch ganz gut gelaufen und das sind dann so Motivationsschübe, wo man sagt: Jawohl. Auch das Auslandsgeschäft war so ein Motivationsschub.

Rudolf Hopf: hat auch ein bisschen Cashflow gebracht. Das waren eigentlich dann mehrere Sachen, die dann schon so eingezahlt haben, dann wieder auf den Betrieb.

Richard Hopf: Das war dann immer so, habe mich dann wegen der Erotikbier Geschichte, das taucht ja immer wieder mal in irgendwelchen Presseagenturen weltweit auf, Da kommen mal wieder Anfragen aus Südamerika, da weißt du, okay, da war wieder irgendwo was in der Zeitung. Dann bei den Asiaten immer ganz schwierig denen zu erklären, dass es im Endeffekt eine lustige Geschichte rund ums Bier ist, aber die sind halt auf Potenzmittel immer so scharf, Da musste ich den halt per E-Mail erklären und so weiter, dass das im Endeffekt die Geschichte drumherum ist, dass es eine Betriebsanleitung zum Erotikbier gibt, einen Erotikbierkeller, aber das jetzt wirklich kein Medikament ist und so weiter. Aber es hat uns dahingehend Kontakte eingebracht. Und da war dann ein Koreaner dabei, der hat seinen deutschen Mittelsmann auf mich angesetzt, der wollte dann Erotikbier haben. Das war dann schon 2010 rum. Da habe ich ne, machen wir nicht, wir exportieren nicht, weil damals war mit der alten Füllerei, war das undenkbar von der Haltbarkeit her und so weiter. Und der hat mich dann wirklich jeden zweiten Tag angerufen, also sie brauchen das jetzt und sie wollen das und hin und her und tralala irgendwie. Ich habe da ein halbes Jahr durchgehalten, da immer wieder abzuwehren und dann sage ich irgendwann ja warum denn eigentlich nicht? Und dann habe ich mich erstmal durch diesen ganzen Bürokratendschungel durchgekämpft, Was braucht man denn überhaupt alles, um Bier steuerfrei zu exportieren? Dann kriegst du halt dann von irgendeinem Brauerbund dann halt 30 Seiten über das Land, 50 Seiten über das Land, wo sie dann mit irgendwelchen Außenhandelskammern diese Themen durchkaust. Aber irgendwie haben wir es dann auch geschafft und dann wollten die Erotikbier, dann ist es in Südkorea zum Beispiel ein ähnliches Beamtensystem wie in Deutschland, also die können relativ viel entscheiden. Da haben wir da 5, 6 Luftfrachtsendungen hingeschickt, ob es durch den Zoll durchgeht. Am Ende haben wir ganz abgewandeltes Produkt gehabt, das eigentlich mit dem Originalprodukt gar nicht mehr wiederzuerkennen war. Aber so waren dann so die ersten Exportgeschichten, was dann angefangen haben vom Produkt her oder vom Label her, beides alles, also Produkt Bier an und für sich war das gleiche, aber halt die Verpackung ganz andere am Schluss und Namensgebung auch. Und dann, dann war die Zeit, dass es für jeden chinesischen Importeur en vogue war, eine bayerische Biermarke zu importieren. Dann kamen chinesische Importeure über verschiedene Umwege auf uns zu, unter anderem wegen Weißbier und so weiter. Und dann hat sich das dann schon ein bisschen zum Volumengeschäft entwickelt und auch eine gute Auslastung da gewesen und so weiter. Da waren viele Themen auf dem Tisch.

Markus: Und dann seid ihr auch ein bisschen in diese Craft-Beer-Welle reingekommen. Also war jetzt in Deutschland ja kein riesen Hype, aber es hat so ein bisschen diesen Blick auf Bier vielleicht auch verändert und so ein bisschen das Image auch gewandelt und vielleicht auch den Blick eurer Umgebung, eures Umfelds auf euch so ein bisschen verändert. Wie habt ihr das so mitbekommen, so ab 2007, als es hier so in Deutschland losging?

Richard Hopf: Wir haben es lange von der Seitenlinie beobachtet, würde ich sagen, wie viele in der Branche.

Rudolf Hopf: Ja, am Anfang war das für die Branche eigentlich nicht so greifbar., das war ja nicht so greifbar, auch am Anfang auch Reinheitsgebot und so. Es war eigentlich so gewesen bei uns. 2016 haben wir dann das Super Ale

Richard Hopf: ja gebracht in der 9er-Kiste.

Rudolf Hopf: In der 9er-Kiste. Man muss dazu sagen, warum haben wir das gemacht? Wir hatten glaube ich zehn Jahre kein neues Produkt mehr gebracht ins Sortiment, vielleicht mal Etikettenwechsel, aber eben kein wirklich neues Produkt mit neuem Geschmack oder neuem Konzept.

Richard Hopf: Wir waren eher dabei, diese ganzen Spasssorten, wo der Lebenszyklus vorbei war, wieder wegzubringen. Also wir haben eigentlich das Sortiment erstmal bereinigt, wir kommen irgendwie von 16 verschiedenen Bierartikeln und haben das dann runter auf zehn.

Rudolf Hopf: Das ist ja das Thema. Momentan bläst ja auch wieder jeder sein Sortiment auf, aber das ist auch gefährliche Sache. Also wir haben dann das Sortiment eigentlich massiv eingekürzt und haben gesagt, Okay, wir haben jetzt die Marke neu aufgebaut, mit „Läuft.“ und jetzt brauchen wir mal neues Produkt natürlich auch. Und dann war es bei uns eigentlich oben in der Region das Thema so naturtrüb, Zoigl, Kellerbier - das war damals alles stark gefragt, das war so in der Zeit massiv gehypt, also hat gefühlt keiner ein Helles getrunken, es musste alles trüb sein, zumindest bei uns in der Region oben, aber dann war es klar, okay, also irgendwas trüb, es muss trüb sein das Bier. Dann kam das Thema Craft Beer auf in der Zeit, wo wir uns auch damit beschäftigen, und 2014 bis 2016 war dann klar: Ein bisschen anders im Geschmack muss es schon sein, etwas spezieller. Und es war dann eigentlich für uns wie so ein Zwitter. Also wir haben halt versucht, alles reinzubringen, was geht.

Richard Hopf: Jeder Mitarbeiter konnte sagen, was er haben wollte. Und dann haben wir alle Gedanken eingebracht und dann haben wir leck mich am Arsch, das ist ein ganz schön kompliziertes Bier.

Rudolf Hopf: Und dann hat der große Marktteilnehmer in der Region, hat er dann diese 9er-Kiste auch eingeführt, haben gesagt, okay, 9er-Kiste, auch interessant. Und das Super Ale sollte dann eher schon Craft Beer Bereich sein vom Preisniveau her. Und dann hat sich das eigentlich so alles ein bisschen ergeben, dass wir gesagt haben, okay, das heißt dann Super Ale mit der Ale-Hefe, ein bisschen anderer Geschmack, der ein bisschen dieses Craft Beer Thema auch einspielt, so produziert, okay, man könnte dann vielleicht eine Range draus machen, auch dann eine 9er-Kiste, also eine kleine Kiste.

Richard Hopf: geiles Etikett, Out-of-Style, höherer VK-Preis.

Rudolf Hopf: Da war dann zum ersten Mal auch „Läuft.“ drauf, wo wir auch Angst gehabt haben. Also jetzt nachhinein denkt man, wenn einer heute fragt, warum man „Läuft.“ draufschreibt, aber wenn du etwas veränderst, ist es schon ein großer Schritt. Das war zum Beispiel auch, wo wir gesagt haben, wir waren ja eher so rot blau, unsere Farben von der Brauerei und dann hat die Agentur gesagt, ja, wir müssen jetzt mal umstellen, alles konsequent auf Rot, logisch im Kopf, aber diesen Schritt zu tun, hat schon viel Überwindung gekostet. Was denken die Leute? Wie kommt es bei den Kunden an? Fans hat man da noch keine gehabt eigentlich so in der Zeit, die kamen erst später dazu. Und dann haben wir sogar schizophrenerweise im Nachhinein haben wir dann einen Lkw bestellt in blau, weil wir Angst gehabt haben, rot zu bestellen. Und dann war der dann fast schon da und haben gesagt, doch scheiße, wir müssen das trotzdem ändern, der muss rot werden. Also haben wir ein Teil rot folieren lassen, was auch wieder Geld kostet. Hat man ein bisschen einen leichten Zwitter gehabt, aber im Nachhinein, man muss einfach, wenn man Marke umstellt oder CI, muss man das knallhart durchziehen, keine Zwitterlösungen machen. Wir hatten noch so eine Übergangszeit und dann war die Kiste zum ersten Mal auch konsequent rot.

Richard Hopf: Und „Läuft.“ ordentlich drauf, wo unsere Eltern auch gesagt haben, wir können doch keine 9er-Kiste für 10 Euro verkaufen.

Rudolf Hopf: Ja also auch so begrenzende Glaubenssätze viel drin auch und dann mit dem Super Ale, da haben wir dann auch zum ersten Mal mit Facebook und damals gab es für uns im Grunde nur Facebook, haben halt das Thema eigentlich bei Facebook auch kommuniziert, so dieses neue Bier und die Leute waren auch schon wirklich hungrig, wenn du seit zehn, fünfzehn Jahren kein neues Produkt mehr bringst und dann mit den neuen Medien und wir waren dann schon ein bisschen so mit der Marke war schon ein bisschen Bewegung drin oder Energie auch und dann war das echt eine krasse Markteinführung von dem Produkt. Das haben wir dann so aufgebaut, dass eigentlich es wusste keiner was das Produkt sein wird oder ist auch die 9er-Kiste. Am Samstag wollten wir eigentlich das ausfahren und am Montag sollte es überall in den Märkten drinstehen zeitgleich Und wir hatten am Freitag extra Leute engagiert, so Jungs Leute aus der Region, aus dem Dorf, um das Bier in die 9er-Kiste umzuschlichten. Aber die 9er-Kiste war nicht da.

Richard Hopf: Lkw hat sich verspätet, der Hersteller hat mich dann zwei Wochen früher einfach vertröstet, ja das wird eine Woche später, dann noch eine Woche später und dann irgendwann haben sie oh jetzt wird es aber knapp, ja der kommt ganz ganz sicher am Freitag und so weiter und und wie es der Zufall wollte, stand der dann auch noch irgendwo in einem Megastau und so weiter und dann war das eine recht knappe Kiste.

Rudolf Hopf: Also auf jeden Fall kam der dann Samstag früh um 5, wir haben neben der Brauerei geschlafen, dann habe ich alle angerufen: Okay, Leute, der Lkw ist da und dann haben wir um sieben angefangen die Sachen umzuschlichten aus den vorhandenen Kästen in die 9er-Kiste. Dann haben wir noch ein schönes Heftchen dazugepackt, dann auf die Palette geschlichtet, auf den Lkw geladen und dann bin ich losgefahren, habe dann versucht so viele Läden wie möglich noch zu beliefern an dem Wochenende, damit die Händler noch einen Aufbau machen konnten und am Montag, wenn die Leute kommen halt das Produkt kaufen können, weil man auch so die ganze Werbestrategie war so aufgebaut, dass halt am Montag dann die Leute auch kaufen mit Countdown und so also war schon eine heiße Nummer das wäre krass gewesen oder das wäre dann richtig so ein Bauchklatscher gewesen hat aber dann wirklich ganz knapp alles super funktioniert und dann war man wirklich im wahrsten Sinne des Wortes in aller Munde und dann ist es echt vorwärts gegangen da haben die Leute auch wieder den Fokus auf Lang-Bräu und die Marke gerichtet und sich damit beschäftigt und da hast du schon gemerkt Okay und dann hat man schon gemerkt wie das Flugzeug langsam zu steigen anfängt und dann hatten wir echt einen guten Lauf und haben dann einfach darauf weiter aufgebaut.

Richard Hopf: Dann kam die Etiketten-Relaunch da haben uns auch dafür entschieden, weil die Produktfamilie nicht mehr einheitlich erkennbar war durch die ganzen Sonderetiketten und so weiter Dann haben wir einen Etiketten-Relaunch gemacht da haben wir uns dann auch ran getastet, weil wir gesagt haben Mensch wir probieren es erst mal bei einer Sorte wie das ankommt und dann stellen wir den Rest um und dann haben wir uns Gott sei Dank 2017 schon fürs Helle entschieden, weil man das dann schon leicht erkannt hat, dass es in die Richtung geht ne

Rudolf Hopf: Glaube ich nicht - wir haben das damals nicht bewusst erkannt. wir haben gesagt helle, also vom Bauchgefühl her die Jungen trinken Helles das hat man so gemerkt so ein bisschen so von den Menschen her von den jungen Leuten macht die trinken lieber Helles als ein Pils und da haben wir gesagt komm wir nehmen das helle als erstes und haben wir auch optisch und haben das Helle auch optisch in die neue Kistenwelt überführt also läuft und auch war auch im Nachhinein hat man voll Angst gehabt die Kiste zu wechseln Irrsinn eigentlich also wie viel Ängste da stehen wenn man was verändert und dann waren wir eigentlich super in dem Markt drin gestanden mit dem Hellen und dem neuen Etikett sehr hochwertiges Naturpapier war ja auch dann ein neues Thema so Nach drei Jahren hatte das dann gefühlt jeder kopiert auch mit so einer Heißfolienprägung und dann neue Kisten das war dann auch sehr auffällig im Markt und da hat man auch gemerkt okay die Leute greifen dann auf unsere Kiste mit dem hellen dazu dann kam dieser Helltrend immer mehr auch in den Markt rein und das hat uns dann schon echt gut getan. Dann haben uns irgendwo so positioniert. Also Lang-Bräu ist gleich langbräu, hell oder hell ist gleich Lang-Bräu. Und du hast dann schon gemerkt, dass auch in den Märkten das so angezogen hat. Und das Schöne ist ja auch, das zieht dann auch die anderen Produkte mit dann irgendwann nach ein paar Jahren. Das hat uns gut getan. Man muss vielleicht auch sagen, für Zuhörer, Wie ich so 2014 angefangen habe, wir haben ja keinen Vertrieb gemacht die Jahre vorher. Also es ist jetzt keiner in den Markt reingefahren und hat Hallo, hier ist XY, ich komme von der Lang-Bräu, das sind unsere Produkte, könnte man doch mal hier mal reinstellen oder mal probieren oder sowas. Das haben wir alles nicht gemacht und deswegen waren wir da eigentlich sehr schwach auf der Brust aufgestellt. Also wir waren sechs Kilometer weiter nicht mal im Getränkemarkt drin gestanden und hatten da auch den Ruf so das Thema Erotik, Brauerei, das wurde dann auch überreizt, das ganze Thema von meinem Vater auch. Das war dann alles mehr Schein als Sein, also großen Ballon aufgeblasen, aber kein Umsatz oder keine Rendite gemacht damit. Das hat uns dann auch wirklich ein paar Jahre gekostet, das Thema wieder aufzurollen. Ich bin an die Märkte reingegangen, hab Wir sind die rote Brauerei gewesen, Richard und ich, wir möchten das jetzt, Wir möchten da neu anfangen. Wir werden das jetzt alles umstellen. Das war unsere Geschichte, aber wir möchten eine neue Marke aufbauen etc. Und das haben die Leute sich dann auch angehört und Ja, Okay, also wir probieren es mal. Man hat so einen Schnitt gemacht und dann haben die Leute das auch dann mal eingelistet. Das ist nicht gelaufen am Anfang. Das war gestanden. Ich war in vielen Märkten, habe dann öfters das MHD noch wechseln müssen. Also von der Situation kommen wir, weil viele sehen ja immer das Endergebnis läuft, es läuft alles. Aber das war ein harter Kampf, die ersten Jahre das ins Laufen zu bringen, sage ich mal ganz ehrlich. Und dann waren wir eigentlich recht gut aufgestellt, peu à peu alles neu aufgebaut. Und dann so 2020 kam dann das Corona-Thema noch mit dazu, wo wir eigentlich unsere ganzen Hausaufgaben gemacht hatten, eigentlich wirklich sauber dagestanden waren, alles abgestoßen haben, was Geld gekostet hat. Wir waren gut in Märkten dagestanden, wir waren innerbetrieblich gut aufgestellt, haben sehr viel Prozesse optimiert etc. Auf Kosten geschaut und dann kam das Corona-Thema, wo es auf einmal hieß: Alle machen zu. Und das war wirklich so, ich glaube es war Montag oder Dienstag, ja Montag war das, am Sonntag war die Wahl in Bayern, und am Montag wurde alles dichtgemacht. Und am Montag war dann tatsächlich alles dicht und es war wirklich so gewesen, es hat das Telefon nicht mehr geklingelt, also keiner hat mehr was bestellt. Und wir dachten: Was machen wir jetzt? Naja, dann haben wir eigentlich die Mitarbeiter schon mal heimgeschickt, alle vom Büro, auch Getränkemarkt haben wir noch offen gehabt und da war so die ersten Tage so ein bisschen auf Sicht fahren, war auch fast nichts los. Und dann hat es ein, zwei Wochen gedauert, haben wir uns auch so Gedanken gemacht und wir stehen jetzt sauber da, die Leute werden trotzdem was weiter konsumieren, die Märkte sind offen, unser Markt ist offen. Dann habe ich irgendwo den Slogan gehört, Krisenzeiten sind Gewinnerzeiten, das können wir doch für uns jetzt nutzen. Facebook stehen wir gut da, wir könnten jetzt Werbung schalten, mehr Fotos oder Videos hochladen, das Thema vielleicht ein bisschen aufnehmen. Und dann habe ich zu Richard gesagt: Das ist eigentlich eine Chance für uns jetzt. Wir gehen das Thema jetzt nochmal richtig an. Es gibt keine Feste, die Leute können nirgendwo hingehen, aber möchten ja trotzdem was konsumieren. Wir stehen gut im Handel da, die Marke steht sauber da, der Getränkemarkt ist offen. Und dann haben wir da einfach echt umgeswitcht und gesagt, okay, jetzt geben wir Gas in der Kommunikation auch. Und dann hast du gemerkt: Die Leute sind in den Getränkemarkt gekommen. Der Umsatz im Getränkemarkt hat sich dann verdreifacht.

Richard Hopf: Das war krass. Rudolf hat dann schon mit Merch angefangen und so weiter, Rudolf hatte vorher schon hochwertige Kleidung und so weiter eingekauft etc. Das war dann plötzlich auch diese Zusatzbombe, die da gestartet ist. Auf einmal hat jeder Merch gekauft und die Leute, die früher da waren, einen Kasten gekauft haben, die haben halt dann vier gekauft, weil die wissen ja nicht, ob nächste Woche die Bude zu ist. Und Gott sei Dank aus Technikersicht war es dann so, dadurch, dass wir 2017 den neuen Kasten eingeführt haben, hat der eigentlich nie gereicht durch diese Wachstumsstory, die wir hingelegt haben. Und ich habe immer wieder nachbestellt, nachbestellt, nachbestellt. Für mich war es immer großes Ärgernis, die alten Kästen, die man mühevoll aussortiert hat, dann wieder reinzuschiessen in den Markt, wenn wir zu wenig Leergut hatten. Und weil es immer so mühsam war, das rauszusortieren. Dann habe ich noch einmal vor Corona eine riesige Anzahl an Kisten bestellt und dann auch schon gelernt, dass man, damals waren ja schon diese Neuglasknappheiten zu spüren aus anderen Gründen und dann habe ich auch Glasverträge abgeschlossen und so weiter. Also wir hatten dann wirklich super Leergut, viel Leergut, wie das dann losgegangen ist. Und wir waren dann lieferfähig. Wir mussten nicht dreimal irgendwo nachliefern, sondern wir haben statt einer Palette dann drei hingefahren in irgendeinem Markt. Und dann ist das alles hochrationell gelaufen. Und zeitgleich waren wir trotzdem am Anfang geschockt, haben gesagt, Okay, Liquidität sichern, wir müssen jetzt die Ausgaben durchgehen, was kann weg? Das ist ja das, was viele auch Großkonzerne damals wirklich die Gewinne hat in die Höhe schießen lassen, weil diese ganzen unnötigen Ausgaben mal abgeschnitten worden sind, mal bereinigt. Das würden wir den deutschen Staat auch mal empfehlen. Und das hat dann auch noch mal dazu geführt, dass weil wir dann einen super Cashflow hatten und gut dagestanden waren und die Produktion sauber durchgelaufen ist, weil du hast dann gesagt, was füllen wir heute ab, füllen wir mal 2.000 Kästen Helles ab und dann hängen wir halt noch 300 von irgendeiner anderen Sorte ran. Das war dann im Endeffekt auch in der Produktion eine Riesenerleichterung.

Rudolf Hopf: Es war auch so, in der Zeit haben viele Leute auch nicht daheim gesessen und durch das Thema Social Media, was wir schon bespielt haben, aber da nochmal wirklich initiiert haben, mehr darauf geachtet haben und auch mehr gemacht haben und dann auch mit Werbung geschaltet haben. Viele Leute, die uns noch nicht gekannt haben in der Region, haben sich mit uns beschäftigt, also primär Jugendliche logischerweise. Und dann sind auch viele neugierige Menschen gekommen. Zu Corona-Zeiten waren die Leute auch

Richard Hopf: Und sie hatten Zeit und Geld.

Rudolf Hopf: Genau, Zeit und Geld. Dann sind sie mal hergefahren, haben sich mal den Brauerei-Getränkemarkt angeschaut, haben da mal eine Kiste gekauft oder mal eine Mischkiste. Also es war schon eine wilde Zeit im Nachhinein brutal Und da waren wir Corona-Gewinner in der Hinsicht. Unsere Brauerei war in dieser Hinsicht ein Corona-Gewinner und das hat uns dann schon echt gut getan und du hast gemerkt, das Flugzeug ist halt abgehoben. Und dann war es eigentlich so, dann

Richard Hopf: hatten wir noch das Thema, wir haben ja ein Jahr vorher schon an einer eigenen Brauerei-Spezi entwickelt. Wir waren zwar Frucade oder wir sind Frucade Lizenznehmer gewesen und haben dann aber gesagt, Mensch, geil, wir machen das auch in der Bierflasche, das ist echt cool, gefällt uns selber sehr gut und es passt auch gut zur Marke Und haben dann da wirklich ein Jahr lang herumentwickelt mit 80 Verkostungsrunden und so weiter, wie wir das Produkt an und für sich gestalten und dann auch optisch gestalten und von der Vermarktung her. Und dann waren wir auch ein paar Tage in der Schockstarre, wo wir gesagt Sollen wir das Projekt jetzt wieder abblasen oder nicht? Haben dann aber ziemlich frühzeitig den Hebel wieder umgelegt nach vorne und Anfang Juni war es dann so weit.

Rudolf Hopf: Ja, im Juni haben wir das Produkt gebracht.

Richard Hopf: Wir haben einen Cola-Mix eingeführt, dessen Namen wir jetzt nicht mehr nennen dürfen aus Unterlassungserklärungsgründen, weil dann plötzlich der bayerische Spezi-Krieg losging. Ist jetzt noch gut nachzugoogeln, wo man dann quasi mit den Herrschaften aus Augsburg plötzlich eine Konfrontation hatten, weil der Name zu ähnlich am Original „Spezi“ klang. Und das war dann für uns auch noch mal der Punkt, wir wussten dann eigentlich gar nicht mehr, woher jetzt die Absatzströme kommen. Kommen die jetzt wegen der Produktneueinführung, die wir sehr groß gemacht haben? Das war auch extrem aufwendige Einführung, deswegen hat man da so Bammel davor, jetzt das Geld reinzuschmeißen oder einfach wegen Corona oder weil das Helle so gut lief. Wir wussten gar nicht mehr, woher der Zuwachs eigentlich kam.

Rudolf Hopf: Das war dann ganz wild.

Richard Hopf: Ja, Sommer 2020 - das war ganz wild.

Rudolf Hopf: Achso, darf ich gar nicht sagen, Cola-Mix. Das hat dann schon auch noch mal eine andere Kundschaft angesprochen, jetzt nicht den klassischen Biertrinker, sondern Leute, die uns cool fanden, Jugendliche, aber kein Bier getrunken haben, haben dann den Cola-Mix gekauft.

Markus: Also kann man sagen, im Grunde alles richtig gemacht. Also rechtzeitig auch den Hellen-Trend gesehen, indirekt vorweggenommen, auch wenn das nicht so bewusst war, aber trotzdem rechtzeitig da gewesen, Produkt gehabt, lieferfähig gewesen Dann auch das, was eben danach kam, der Trend mit Cola-Mix-Getränken, der jetzt gerade so ziemlich groß auch im Markt ist, da auch rechtzeitig da gewesen, gut aufgestellt in der Pandemie auch Wege gefunden, wie man aus dem eigentlichen Drama trotzdem was Positives macht. Trotzdem sitzen wir jetzt ja hier und reden über eine Brauerei, die zumindest stillgelegt ist. Also wie kam das dann, dass das Flugzeug, das gerade so abgehoben ist, dann doch wieder nach unten gegangen ist.

Rudolf Hopf: Unser Ziel war ja Neubau zu machen, grundsätzlich mal. Und das Ziel waren 20.000 Hektoliter, aber Wachstum kostet ja auch Geld. Und wir kamen halt aus einer schlechten Situation heraus. Und bei vielen Brauereien bleibt ja nicht so viel übrig auch. Und das, was halt übrig geblieben ist, haben wir versucht halt immer jetzt dann in die neue Marke zu investieren. Du brauchst eine neue Kiste, du brauchst neue Flaschen, das kostet ja alles Geld. Eine Brauerei kostet Geld, und Wachstum kostet ebenfalls sehr viel Geld und wir haben auch viel aufzuholen gehabt, deswegen war unser Cashflow da jetzt nie überragend Und der war dann schon positiv und gut in dieser Corona Zeit. Und da waren wir auf einem guten Weg gewesen. Und dann kam ja der Ukraine-Krieg, wo dann so 2022 war das ja gewesen, war in Deutschland noch einmal so etwas wie eine Sommerpause. Die Leute sind dann auf die Feste gegangen, sind weggeflogen wieder. Da war ja so wie so eine emotionale Kriegspause. Und dann kam ja so ab September kam das Thema ja auf Energie, Heizung, Heizkosten und das weiß ich noch selber. Du hast ja dann einfach Fernsehen geschaut und hast den Fernseher abgeschaltet, hast selber Angst, kann ich mir jetzt noch meine Heizkosten leisten? Ich habe selber so ein Gefühl gehabt, so ein Angstgefühl im Bauch, und habe mir gesagt: Na, Rudolf, die 100 Euro mehr, das wird schon irgendwo gehen. Aber du hast dann gemerkt, ab September 22 ist unser Absatz um 20 Prozent eingebrochen auf einmal in dem Monat, weil da einfach die Menschen umgeschaltet haben. Jeder hat auf die Bremse gedrückt, keiner wusste, was kostet mich jetzt meine Heizkosten oder oder oder. Da waren wir erstmal überrascht, sag ich mal. Unsere Kosten sind natürlich erstmal weitergelaufen. Du hast ja so einen Apparat auf einmal am Laufen gehabt und denkst dann, ja, ist vielleicht nur mal kurze Delle, aber es hat sich dann eigentlich das ganze Jahr 2023 durchgezogen mit diesen 20 Prozent Minus zum Vorjahr. Und das war dann schon erstmal so ein Schock, wo du sagst, krass, klar nach Corona hat es ein bisschen Abschmelzungseffekt, steht ja außer Frage, aber man hat deutlich gemerkt ab diesem September 22, das war wie so ein Schnitt auf einmal 20 Prozent Minus und dann ist es durchgegangen die ganze Zeit.

Richard Hopf: Der Supermarkt hat die Angebote hochgefahren, ständig 10 Euro Kisten drin, auch namhafte Marken,

Rudolf Hopf: das war ja vorher nicht der Fall gewesen und bei uns oben hast du ja zwei blaue Kisten, einmal die für zehn Euro und die andere, die für 12,99 Euro verkauft wird Und das hast du halt deutlich gemerkt, dass dann auch Leute, die Fans von uns sind, aber halt mal einfach dann so eine Angebotskiste kaufen, das meinen die auch nicht böse, aber du merkst es halt dann in der Gesamtsumme schon, wenn einfach jeder mal eine andere Kiste auch kauft. Und da haben wir halt gemerkt, Okay krass, wir entfernen uns jetzt gerade massiv von unseren Zielen eigentlich. Die Baukosten sind hochgegangen, die Zinsen sind hochgegangen und wir haben gesagt, okay, im Bestand irgendwas zu machen, das rechnet sich nicht für die nächsten Jahre, wir brauchen einfach eine Halle, wo wir einfach durchproduzieren können, die energetisch passt und bei der du auch den Personalaufwand reduzieren kannst, dass du sagst, du kannst in 30 Jahren auch noch irgendwo wirtschaftlich produzieren Und dann haben wir uns immer mehr von diesem Ziel entfernt und wir haben uns auch gesagt, okay, wie soll das weitergehen Und da haben wir uns intensiv beschäftigt mit Zahlen, auch demografischer Wandel, diese ganzen Punkte, die Daten sind auch frei verfügbar von den Verbänden,

Richard Hopf: Was kommt auf den deutschen Biermarkt zu. Bei uns in Oberfranken ist natürlich die demografische Entwicklung noch einmal doppelt so stark. Die Studenten trinken woanders ihr Bier hin und her und wir haben ja schon seit 2018 dann im Endeffekt einen Neubau geplant, weil zuvor war immer sanieren im Bestand und ich habe dann eineinhalb Jahre rumgedoktert und dann hat es geheißen, die Deckentraglasten reichen nicht und so weiter, wo wir dann den Gärkeller sanieren wollten und dann haben wir gesagt, Okay, der Groschen ist gefallen, es geht eigentlich nur noch Neubau - ganz oder gar nicht, wenn man das durchdenkt, landest du immer bei ganz oder gar nicht.

Rudolf Hopf: Da gibt es in unserer Situation zumindest nichts dazwischen.

Richard Hopf: Genau. Und jetzt hatte ich meinen Faden wieder. Was wollte ich vorher sagen? Ja, das Thema, es muss halt alles aufeinander abgestimmt sein. Deshalb haben uns dann andere auch geraten, mach halt erstmal den Abschnitt und den Abschnitt und den Abschnitt. Aber wir haben dann gesagt, also wenn, dann stellen wir es einmal komplett hin und das Ding muss dann laufen. Neuer Betrieb wird eingefahren, Alter wird stillgelegt. Das war damals eigentlich schon der Plan, was wir mit diesen berühmten 20.000 Hektolitern gerechnet hatten. Und man dann eigentlich, je länger man plant, das wollte ich vorhin sagen, je länger man plant, desto feiner plant man und desto teurer wird es dann im Endeffekt auch. Da haben wir bei sieben Millionen angefangen und dann sind wir bei zwölf Millionen Euro Investition am Schluss rausgekommen. Das war dann die Thematik mit Okay, wie entwickelt sich der Markt in der Zukunft? Und wenn man das dann noch mit der schlechten Stimmung weiter nach vorne prognostiziert, wo soll dann das Wachstum herkommen? Das war die Hauptfrage. Wo soll das Wachstum herkommen?

Markus: Ja, und es ist auch eine Entscheidung, die ja glaube ich auch wesensprägend ist für so ein Familienunternehmen, weil man dann eben nicht in der eigenen Lebensspanne denken kann. Also bei einer Investition von zwölf Millionen Euro, die wird man in der Lebenszeit, die wir haben, nie mehr reinholen können, sondern da muss man ja dann praktisch in Generationen denken. Und das macht es dann halt auch schwer.

Richard Hopf: Wir haben vorher im Endeffekt, die Gebäudetechnik stammte im Wesentlichen aus 1960, die Anlagentechnik auch größtenteils aus den 60er Jahren. Und es war schon 2018 so, dass wir einen hohen Druck hatten, wir müssen jetzt was machen, weil das geht nicht ewig gut. Irgendwann steigt das Ausfallrisiko oder die Qualitätsrisiken steigen etc. Der Personalaufwand ist extrem hoch gewesen bei uns durch die alten Gegebenheiten. Ich meine, wir haben das dann alles rausgequetscht, aber es war damals schon der Punkt da, also ewig geht es nicht mehr gut, wir müssen jetzt ins Handeln kommen und dann ist der Punkt, wir können nicht einfach noch sagen, wir sitzen es nochmal aus und schauen mal die nächsten drei Jahre oder fünf Jahre, was passiert, weil wir waren eigentlich schon am Ende des Lebenszyklus der Anlagentechnik und der Gebäudetechnik, Das ist vielleicht auch ein Punkt.

Markus: Ja, ein Punkt, wo viele Leute gar nicht so drüber nachdenken, dass man ja im Grunde bei jedem Produkt, bei jedem Unternehmen hat man Zyklen eigentlich. Und die Kunst in so einer Familienbrauerei ist ja, oder bei so einem langfristigen Unternehmen ist ja immer zu schauen, so einen Zyklus zu starten und rechtzeitig, wenn der dann kurz vor seinem Höhepunkt ist oder so, schon an den nächsten zu denken und zu arbeiten, damit eben, wenn dieser Zyklus nach unten geht, man den nächsten wieder anschließen kann. Und die Kunst dann auch zu sagen, wenn ich eine klassische fränkische Brauerei nehme, die bringen ja nicht alle 20 Jahre ein komplett neues Produkt auf den Markt, aber sie schaffen es halt, das, was sie haben, trotzdem irgendwie wieder so anders zu besetzen, vielleicht auch mit anderen Wordings, anderen Werten, anderen, wie auch immer, um da eben wieder neu zu starten, wieder reinzugehen, Sei es auch einfach die nächste Generation, die als Mensch dahinter steht, wieder eine andere Repräsentation hat und so. Und das ist glaube ich auch eine Wahnsinnsleistung, die oft unterschätzt wird. Also viele denken dann halt immer nur an entweder Absatzvolumen oder an Bierqualität oder was auch immer, aber dahinter steckt dann noch viel mehr, um überhaupt zu sagen, ich trage so eine Marke über 600, 700 Jahre und erkenne vielleicht auch irgendwann mal, merkt, Okay, es ist jetzt auch so, dass wir vielleicht als Unternehmen vielleicht auch nicht erst in der aktuellen Generation schon davor vielleicht ein bisschen was auch verpasst haben, wo du halt dann dir auch irgendwann schwer tust, wenn du nicht rechtzeitig diesen Neustart hingelegt hast, diesen Gap, der dann halt irgendwie da ist, der dann noch mal verstärkt wird durch eine Corona Krise, durch einen Ukraine-Krieg und so, das aufzuholen, was dann einfach fehlt. Und dann ist der Fall halt auch tiefer und wesentlich teurer und dann natürlich für euch von der Verantwortung her auch noch mal anders.

Richard Hopf: Das sind dann die Gedankengänge, wie haben die das früher gemacht bei den Währungsreformen hier und Krieg da und was war da nicht schon alles. Das sind dann diese Gedankenspielchen, in welcher Situation oder in welcher heilen Welt dürfen wir denn jetzt hier eigentlich leben?

Rudolf Hopf: Da war Wachstum da, es war auch so gewesen, wir wussten ja, dass wir diese Herausforderungen haben, nicht am Anfang, aber dann schon 2015, 16 haben wir es schon gewusst und wir haben natürlich auch andere Betriebe angeschaut oder auch beobachtet, wo halt dann das letzte gute Geld noch irgendwie investiert worden ist, dass es noch ein bisschen weitergeht und dann die Leute dann auch einfach mit nichts mehr dagestanden waren. Kennen wir mehrere Fälle auch und haben gesagt, das war dann so ein Commitment, wo wir gesagt also wir werden nicht mit wehenden Fahnen untergehen und das letzte “wenige” Privatvermögen jetzt irgendwie noch verheizen. Das war so ein wichtiger Punkt auch.

Richard Hopf: Wir haben dann zwischendurch auch nochmal den anonymisierten Betriebsvergleich mitgemacht vom Bayerischen Brauerbund. Da kannst du deine ganzen Daten hinsenden und kriegst im Endeffekt den Branchendurchschnitt der Teilnehmer in deiner Betriebsgröße gesendet. Dann denkt man natürlich: Wer macht bei so einem Vergleich mit? Sind es eher die guten oder eher die schlechten Betriebe, oder ist es wirklich ein Durchschnitt? Schwer zu sagen. Dann ist die Auswertung gekommen und dann lesen wir unten minus zweieinhalb Euro pro Hektoliter Cashflow. Da haben wir gedacht, wie meinen die das jetzt da? Dann haben wir uns da mal mit unserem Steuerberater zusammengehockt, der uns das nochmal erläutert hat und sich selber nochmal reingefuchst hat. Unterm Strich war dann in der Hektoliter-Kategorie 10.000 bis 20.000 Hektoliter der Durchschnitt aus diesem Betriebsvergleich relevant. Die legen bei jedem Hektoliter 2,50 € drauf. Das funktioniert dann durch irgendwelche Co-Subventionen, Pachteinnahmen, Mieteinnahmen, Immobilienvermögen aus irgendwelchen süddeutschen Innenstädten oder was, keine Ahnung. Und das war für uns auch noch mal der Punkt zu erkennen, wie drastisch schlecht diese Betriebsgattung beziehungsweise Betriebsgröße eigentlich dasteht. Und das ist so Realitätserlebnis auch gewesen für uns, wo man denkt: Wow.

Rudolf Hopf: Das ist vielleicht auch ein Punkt. Wir kennen ja viele Kollegen, Brauereien, wo halt Cashflow von außen reinkommt, Immobilien oder altes Aktienvermögen, das haben wir alles nicht. Das ist ja unser Problem gewesen, dass man sagt, okay, man kann jetzt nochmal irgendwas, man kann nochmal richtig viel gutes Geld nochmal mit einem Kredit hebeln und dann noch einmal das Ruder vielleicht noch einmal herumzureißen, wenn man es wirklich emotional nochmal riskieren will in dem Markt das Thema nochmal zu spielen.

Richard Hopf: Die letzte Immobilie habe ich dann für einen Euro verkauft, als Beispiel bloß aus Schutz vor Zwangsinvestitionen.

Rudolf Hopf: Also wir hatten einfach diese Karte, okay, wir können jetzt noch mal richtig Kredit hebeln mit gutem Geld. Und dann kam der Punkt, wo wir gesagt haben, okay, jetzt sind wir an einem Punkt.

Richard Hopf: Und dann sind die Inputkosten extrem gestiegen. Das war ja auch der Punkt. Die Inflation hat dann richtig Fahrt aufgenommen, wo man sagt, Okay, jetzt wird aus der einigermaßen passablen Marge noch eigentlich eine Nullnummer draus, wenn du eine Vollkostenrechnung machst. Rudolf Hopf: Genau. Und dann - man kann immer nur für unseren Betrieb sprechen - haben wir gesagt: Okay, geordnet zurückziehen. Wie können wir das machen? Wir sind eine OHG, das ist ja auch ein Thema. Eine Insolvenz wäre für uns keine Option gewesen; damit würdest du alles zerstören. Und wir waren halt in der Situation, wo wir gesagt haben, okay, wir sind jetzt fast schuldenfrei, ist ja auch ein wichtiger Punkt. Wir können jetzt mit den Erträgen die Kredite, die privaten Darlehen zurückzahlen, wir können auch unser Leergut beziehungsweise die Pfandverpflichtungen zurückzahlen. Das ist ja auch ein Thema, was viele vergessen. Wenn ich geordnet aus dem Markt rausgehe, ist das ein großer Schritt. Man braucht auch viel Geld, um sauber rauszukommen, Liquidität, viel Liquidität. Das hat bei uns alles sehr, sehr gut funktioniert, Aber es ist trotzdem eine enge Nummer, obwohl wir zu diesem Zeitpunkt so gut dastanden. Das ist schon, das ist ist schon was Besonderes. Also geordnet aufzuhören und jeden offenen Posten bezahlen zu können, möchte ich mal sehen die nächsten Jahre. Wer das auch schafft, hat schon viel richtig gemacht. Da kommen wir gleich noch dazu. Markus: Diesen Teil legen wir in den zweiten Teil. Ich habe noch eine Frage. Gab es auch den Punkt, wo ihr das dann persönlich auch gemerkt habt, also ihr müsst euch ja irgendwie auch eine Art Gehalt oder irgendwas ausbezahlt haben von der Brauerei. Ist das dann auch was, was dann sukzessive weniger wird, weil man merkt, es geht halt nicht mehr oder so? Habt ihr es also auch am eigenen Einkommen gemerkt?

Rudolf Hopf: Der war nie hoch. Der war nie hoch, in keinster Weise.

Richard Hopf: Es ist das Trügerische auch als Mitarbeiter oder auch als Büromitarbeiter. Ab welchem Zeitpunkt merkst du, dass es in die falsche Richtung geht? Viele lesen ja ihre Bilanzauswertung erst ein dreiviertel Jahr später, weil sie nicht schaffen, vorher die Bilanz fertig zu bekommen. Und die wissen gar nicht, was sie für Jahresergebnisse haben, weil sie ihre BWA noch so und so korrigieren müssen mit Sondereinflüssen und irgendwelchen Inventurbeständen, die sie noch einbuchen müssen und so weiter. Es gibt ja viele Unternehmer, die da noch völlig im Blindflug sind. Und da war es dann so, wenn du halt in einem Markt drei Paletten reingefahren hast. Und plötzlich sind es dann bloß noch zweieinhalb Paletten, der Lkw fährt schon trotzdem draußen rum, der Betriebshof, da ist trotzdem noch geschäftiges Treiben, die Rechnungen werden trotzdem geschrieben, das Telefon klingelt trotzdem, aber irgendwo mit den höheren Inputkosten bleibt halt am Schluss nichts mehr übrig. Und das muss man auch recht frühzeitig erkennen, was für eine Marge habe ich denn eigentlich Dann heißt es: Ja, da war der Sondereffekt, das war schlechter Sommer, da ist das, da ist das, Da ist das 1000 Gründe, die man da immer so hört. Aber unterm Strich musst du da halt eine Prognose ableiten. Die Frage ist: Wo geht die Reise hin? Und die war dann doch schon ziemlich eindeutig in allen Belangen.

Markus: Dann habt ihr diese Erkenntnis für euch nach und nach gesammelt. Und wie kam das dann an den Familientisch vielleicht?

Rudolf Hopf: Der Punkt war ja der, ich war ja Außendienst und Vertrieb, bin ja auch rumgefahren und ich habe halt gemerkt, dass es immer schwieriger wird. Also du hast gemerkt, die Stimmung kippt außen in den Märkten auch, es wird immer schwieriger, die Angebote werden hochgefahren.

Richard Hopf: Die Märkte haben dadurch auch weniger Marge, die werden ja auch nervös, weil wenn der Kasten durchgeschoben wird für 10 Euro, da bleibt auch nicht viel dabei hängen.

Rudolf Hopf: Und du bist dann rumgefahren, warst ein bisschen demotiviert, wenn du abends heimgekommen bist, aber daheim in dem Getränkemarkt, da ist ja trotzdem was los bei uns, Da sind deine Fans und sagen: Cool, wie ihr das macht. Das ist wie so eine heile Welt, Paradies und der Richard und alle anderen, die sind halt rausgekommen und das ist eine schöne Welt dort, weil da kommen deine Fans zu dir in die Brauerei, das ist ja alles super. Aber wenn du halt draußen unterwegs bist und bekommst dann so das raue Meer zu spüren, in dein Gesicht gespritzt, das kalte Wasser, habe ich schon ein, zwei Jahre vorher gemerkt und mich gefragt: Geht das noch gut? Kippt da gerade die Stimmung allgemein draußen?, Dann kommst du abends demotiviert nach Hause, dann bist du noch eine Stunde im Getränkemarkt und da ist heile Welt. Du denkst, das passt eigentlich alles, aber es passt halt trotzdem nicht, wenn man nur daheim ist. Das ist auch gefährlich: Wenn du nicht rauskommst, ist daheim schnell eine schöne heile Welt. Da kann man lang davon auch geistig zehren. Das ist auch spannendes Thema. Das ist mir so aufgefallen.

Markus: Ich kann nur ganz kurz einwerfen, mir ist das sehr bewusst geworden. Zum Beispiel, wir haben lange Zeit auch für Warsteiner gearbeitet und da fand ich die Diskrepanz so krass. Wenn du eben in Warstein und im näheren Umfeld warst, dann waren die halt auch alle in ihrer heilen Welt und alles war super und alles war schwarz und gold und wunderbar und die haben einfach nicht verstanden, warum die Welt da draußen ihr Bier auf einmal nicht mehr kauft. Und das war einfach wirklich auch ein persönliches Problem. Sie haben es einfach nicht verstanden. Wir arbeiten hier mit Herzblut, wir machen das beste Produkt, das ist alles wunderbar, wir stehen voll dahinter und es ist super und wieso will das auf einmal keiner? Und dann hat man natürlich auch keine Möglichkeiten oder keine Rezepte dafür, weil es einfach so anders ist, als das, was man sich denkt, was man erwartet. Das kann ich mir gut vorstellen, dass es dem Kleinen ähnlich ist, weil man halt im Familienbetrieb ist und da seine tägliche Arbeit macht. Die tägliche Arbeit schluckt einen ja auch. Das kommt noch dazu. Also das ist ja heutzutage noch krasser mit eben den Internet-Bubbles, die alles hochjubeln und feiern und man dann den Eindruck hat, man ist der Größte. Aber die Zahlen am Ende sind dann oft ernüchternd.

Rudolf Hopf: Das stimmt, Aber es war unsere persönliche Entscheidung, weil wir einfach nicht mit wehenden Fahnen untergehen wollten und auch keinem was schuldig bleiben wollten. Keinem Kunden, keinem Fan, keinem Mitarbeiter und keiner Bank. Und deswegen haben wir gesagt, okay, jetzt ist die Möglichkeit noch da, das ordentlich stillzulegen, dass jeder sein Geld bekommt. Richard Hopf: Dazwischen sind natürlich auch noch zehn andere Ideen da, irgendwelche Abwandlungen, was könnte man machen, Haben wir lange überlegt, auch was weiß denn ich, weil das ist jetzt sehr verkürzt dargestellt. Lagern wir Produkte aus, macht man Lohnbrau, macht man Handel, Vertrieb noch selber und diese ganzen Zwischenschritte, die da noch sein könnten, Lohnabfüllung und so weiter. Da gibt es viele Möglichkeiten.

Rudolf Hopf: Ja, aber die waren für uns, sage ich mal, nicht praktikabel.

Richard Hopf: Am Ende haben wir all diese Optionen mit Nein beantwortet: Das bringt uns auch nicht wirklich weiter.

Rudolf Hopf: Genau. Denn der Punkt bei uns war: Solange wir alles selbst machen, stehen wir mit beiden Füßen drin und können alles kontrollieren. Wenn du dann vielleicht nur noch den Vertrieb für einen Bruchteil des Sortiments machst, bleiben die Herausforderungen im Kern die gleichen, aber du hast weniger Möglichkeiten. Dann kam auch das Thema Opportunitätskosten auf: Ist es vielleicht sinnvoller, geordnet stillzulegen und etwas anderes zu machen, als noch zwei, drei oder fünf Jahre gegen diese Windmühlen zu kämpfen? Dazu kam, dass der Markt im letzten Jahr stärker eingebrochen ist, als wir erwartet hatten: statt zwei oder zweieinhalb Prozent minus plötzlich sechs Prozent minus. Das war noch einmal ein ganz schöner Schlag in die Magengrube.

Markus: Und wann war dann dieser Zeitpunkt? Ich stelle mir das immer so vor wie ein Kinofilm oder so, Ihr sitzt irgendwann als Familie am Tisch und ihr beide habt vielleicht miteinander schon so ein bisschen im Vorfeld besprochen, aber dann wo man dann sagt okay, wir fällen jetzt diese Entscheidung, Wir sagen auch irgendwann muss man es ja einfach abhaken und dann eben sagen wir schauen nach vorne, dass man eben nicht mehr in Frage stellt und nicht mehr sagt: Wir suchen noch Alternativen oder wir versuchen noch dieses oder jenes, so dass man Okay, wir legen jetzt fest, das ist jetzt der Weg und dann geht es weiter. Gab es so einen Punkt und wie war das auch im Gespräch mit der Familie?

Richard Hopf: Es ist nicht so, dass man okay, wir machen das jetzt, basta, aus, Ende. Die Diskussion, die zieht sich ja über Monate, Jahre. Der eine weiß es ein bisschen mehr, der andere ein bisschen weniger, aber irgendwie geht alles so in diese gleiche Richtung. Und das ist dann die eigentliche Kunst, eine gemeinsame Entscheidung aller Beteiligten, auch Familienangehörigen so hinzubekommen, dass man sagt Okay, wenn es einmal festgelegt ist, dann ist es so, dann darf der eine dem anderen nicht in den Rücken fallen. Wir haben eine sehr kleine Familie mittlerweile, weil, sage ich mal, viele verstorben sind oder nur noch im weiteren Verwandtschaftsverhältnis stehen. Es war dann eigentlich nur noch ich, Rudolf und meine Mutter da. Unser Vater hat dann leider auch noch Demenz bekommen, musste sich gesundheitlich stark zurückziehen. Dann war der Entscheidungsträgerkreis sehr klein geworden, vielleicht auch zu unserem Vorteil.

Markus: Aber es gab so einen Punkt, wo ihr gesagt habt: Okay, jetzt machen wir einen Haken dran.

Richard Hopf: Wenn du die Optionen durchgehst, was können wir jetzt machen? Es wird immer weniger, weniger, weniger, weniger. Und dann heißt es: Nein, da haben wir zu hohe Opportunitätskosten. Das bringt uns auch nicht weiter. Das auf keinen Fall. Dann kommst du irgendwann an den Punkt, okay, was haben wir denn jetzt noch für Optionen? Und dann bleibt nur noch irgendwann die Zeitfrage.

Markus: Okay. Und apropos Zeitfrage, würde ich sagen, machen wir hinter diesem ersten Teil unseres Podcasts jetzt mal einen Punkt und reden dann gleich im zweiten Teil weiter, wie es dann eben weiterging, wie ihr für euch selber einen neuen Weg gefunden habt, auch fürs Bier, auch für die Marke und was man jetzt alles mit euch anstellen kann.

Rudolf Hopf: Gute Idee, gerne.

Richard Hopf: Ja, da machen wir uns dann mal eins auf.